Açoplast conta sobre a reestruturação da empresa nos últimos 4 anos

por João B. Moura e Tiago Dias

A Açoplast passou por uma grande mudança. E, na fábrica, é essa a palavra que mais ouvimos falar. A empresa, que trabalha com produção de peças e filtros, vem investindo já há 4 anos no que há de mais eficaz em termos de gerenciamento.
Conforme conta o próprio Gerente Geral da empresa, Eng. Rinaldo Antonio Santos Estima, a Açoplast passou 2006 como se estivesse em um aquário, replanejando a empresa e sua estrutura. Os resultados, agora, começam a aparecer.
Após o processo de educação, disciplina, orientação e melhoria contínua, Rinaldo explica as etapas necessárias pela qual toda a empresa passou, sempre focando nas mudanças. “A primeira etapa foi a reestruturação da nossa arquitetura organizacional. Hoje nós somos uma equipe de profissionais, do Gerente Geral a todos os outros níveis. Essa arquitetura organizacional foi dividida em processo principal e processo de apoio. Entre esses processos, colocamos o foco no que é o nosso negócio, a produção de filtros, meios filtrantes, internos de colunas, colunas de destilação e recheios”, conta.

Objetivo
A divisão entre os processos foi realizada para que o objetivo fosse mais direcionado – custo baixo, mas com uma estrutura eficiente. “Pensamos assim: o que uma empresa quer? Quer lucro. Toda empresa quer lucro. Mas quando e como conseguir isso num ambiente onde ocorrem tantas variações de receitas econômicas e sociais? Pensamos o que poderíamos fazer para não ter um lucro constante, mas sim ter um lucro mínimo. E que esse mínimo fosse constante. Hoje, não aceitamos trabalhar com margem negativa, não existe mais isso na Açoplast”, afirma.
A ação funcionou a partir da estratégia de baixo custo. Com base nesses parâmetros, a empresa precisou alinhar-se através de um gerenciamento eficaz por conta das margens, seguindo a risca a fórmula: Lucro é Pi (π) = receita – custo.
Já com o foco no lucro constante, a empresa teve que trabalhar com a receita dando destaque para produtos-chaves, que possuem margem de contribuição bem menor que as metas. “Nós temos um programa que prepara a carga máxima desses produtos. Os produtos que não têm margem de contribuição, que não estão dentro dos nossos objetivos, nós trabalhamos para que se enquadrem ao novo quadro de rentabilidade, sempre através de inovação, implementação ou até mesmo negociação com nossos clientes. Antes, buscamos uma contribuição maior, porque temos recursos fixos a assumir”, explica. Para isso, a empresa implantou o GMD – Gerenciamento Matricial das Despesas, onde as equipes são divididas e cada uma fica responsável por uma conta. Há também o Gerente de Departamento e o Gerente de Conta. Os dois ficam no mesmo nível, porém o Gerente de Conta, que por exemplo, pode ser um funcionário da produção, vai controlar uma conta não só na produção, mas sim em toda a empresa – com isso, Rinaldo garante que a melhoria é equalizada em toda a empresa e não condicionada somente a um departamento.
Cada Gerente de Conta, no final, apresenta os gastos e as ações tomadas para melhoria. “Com a utilização do GMD, você consegue focar o investimento onde é necessário, porque não há gastos em coisas que não trazem retorno. Você tem pessoas trabalhando direcionadas ao controle dessas despesas”, explica. Para acompanhar esse trabalho, há uma equipe que avalia o passo a passo mensalmente, dando uma nota para cada processo, averiguando se os trabalhos estão de acordo com os objetivos traçados.
Nos custos variáveis está sendo implantado o Lean Manufacturing – sistema de produção enxuta. Dentro da Açoplast isso é instituído junto ao programa ALHR, que significa Açoplast Liderando com Habilidade e Resultados. Rinaldo esclarece que o objetivo da proposta é ser um fornecedor global: “Nós já atuamos dessa forma para alguns parceiros, mas queremos ampliar isso. É um programa que dura 24 meses e será concluído ainda este ano, para recebermos a auditoria internacional que irá homologar nossa qualificação”.

Filosofia e plataforma de trabalho
Com o treinamento para processos enxutos, sempre evitando desperdícios, foram criados módulos para cada etapa importante dentro da fábrica – módulo do Lean Manufacturing, de qualidade, de logística, de melhorias, de processos, de tecnologias e de negócios – cada um com seu respectivo gestor. “Há um mapeamento do fluxo do valor dos principais processos através do projeto A3, que é uma folha em tamanho A3 que condensa todas informações
de cada setor, nós colocamos nossos colaboradores em cada um deles. Isso mostra o quanto nossa fábrica já mudou, está se modernizando”, esclarece.
Com o programa Lean Manufacturing, as trocas de ferramentas já são feitas em menos tempo. “Nós levávamos de 60 a 75 minutos para trocar uma ferramenta em nosso processo produtivo, hoje reduzimos o tempo para 30 minutos, mas nosso objetivo é fazer em 20. Com isso eu posso ter mais trocas para ter tudo no estoque de imediato, rapidez na mudança do ferramental e economia”, conta.
Na questão da padronização como plataforma de trabalho, em uma linha onde havia cinco operadoras, houve mudanças. Primeiro foi a máquina em si, que ficou mais próxima do operador; e segundo, foi a diminuição dos operadores. O resultado foi aumento da produção e da qualidade, e a diminuição de custos.
Para melhor controle operacional, a Açoplast implementou o Poka Yoke, processo que avisa o operador de algo errado. Por exemplo: se algo essencial para a produção estiver faltando durante o processo, o Poka Yoke bloqueia e não permite que a máquina continue a trabalhar. A empresa também estabeleceu indicadores para monitorar o ferramental, que alertam sempre que o processo precisar de melhorias ou se houver desgastes nos equipamentos.
“Investimos muito para criar esse sistema que monitora os nossos ferramentais e os dos nossos clientes. Com isso, conseguimos obter sucesso numa área extremamente complexa, que é controlar os serviços e a mão-de-obra dos nossos ferramenteiros”, comenta.

TPM - Manutenção Produtiva Total
Através do Seis Sigmas a filosofia foi aplicada de maneira abrangente em todos os pontos da fábrica pela TPM, que se ergue em 4 pilares: Melhoria específica, Manutenção autônoma, Manutenção planejada e Controle inicial. Após o Seis Sigmas, veio o treinamento. “Nossos próprios operadores podem
fazer manutenção na máquina. Proporcionamos treinamento aos que não possuem muito embasamento técnico, com isso eles passam a ser Operador Nível 1, pois já conhecem a teoria. Daí eles vão para a produção, voltam a trabalhar e surge alguma necessidade, o técnico eletrônico vai junto com ele fazer a troca e ele passa a ser Nível 2 – ele acompanhou, viu como se faz. O processo continua até ele conseguir fazer sozinho e passar a dar aula para os outros operadores”, explica.
O desenvolvimento acontece em longo prazo, mas Rinaldo garante que os resultados já podem ser vistos gradualmente. “Aqui você vê o operador trabalhando, não há óleo no chão, não há máquina parada”.
Segundo o Gerente Geral, o custo de qualidade da empresa caiu 70% de 2007 para 2008, e o TPM em torno de 55%. Enquanto isso, a produtividade vem aumentando, com uma melhora de 8%. E há mais resultados a comemorar. “Fabricamos uma torre que foi para a África do Sul, outra para uma empresa na Suíça, temos inclusive um engenheiro nosso lá, para acompanhar a aplicação. Ambas totalmente produzidas no Brasil”, diz, com orgulho.
A partir do momento que a empresa passou a focar em resultados, baseando-se nas perguntas “o que você quer, quando e como vai chegar ao objetivo?”, a gestão de pessoas passou a ser mais criteriosa. Rinaldo também comenta que a mudança da ISO vem ajudando nas conquistas da empresa. “A ISO no passado tinha muita norma, muita regra. A partir do momento que começou a considerar os processos como um todo, você passa a enxergar as coisas de cima. Sai da burocracia e vai para a organização e análise dos processos”.

Desenvolvimento da liderança
Entre as principais empresas de filtros industriais no país, a Açoplast tem como meta atingir a liderança no setor. Por isso, a empresa investe em formação técnica (ferramentas de qualidade e melhoria) e autodesenvolvimento, incentivando os colaboradores a participar de leituras e palestras, mensurando os resultados através de ações de feedback.
O ponto final de toda a mudança está na inovação e na criação de novos produtos. “Não temos um lugar especial de criação. Temos um tempo espe cial para criar. No tempo do pessoal de processos, por exemplo, uma parte é para as funções habituais e na outra, vamos parar para inventar algo! Todo mundo tem seu próprio tempo para inventar. Dentro da Açoplast, são todos que fazem e que criam”, observa, considerando a filosofia de que todos são responsáveis pelos resultados da empresa e assim
por diante. “O porteiro não sabe a quantidade da última venda, mas ele está ali para tratar bem o cliente, oferecer um café, para perguntar, para auxiliar”. Com tantas sementes plantadas, a empresa segue colhendo e avaliando os resultados. “Precisamos brilhar. E vamos brilhar ainda mais”, assegura Rinaldo.