A partir dessa edição, a Revista e Portal Meio Filtrante passa a contar através de entrevistas exclusivas com pessoas que vivenciaram o nascimento do mercado - a história da indústria de filtros no Brasil

por João B. Moura e Tiago Dias

Nosso primeiro entrevistado é Hercules Guilardi, que completou 66 anos em agosto e atualmente é Diretor Presidente da HGN Assessoria Empresarial S/C Ltda. – Gestão de Negócios, formado em Economia - Administração, com vários cursos de especialização, nacionais e internacionais. Atuou em filtros de 1958 a 1994, com passagens marcantes, como o início da Irlemp, do Sindipeças, as primeiras normas de qualidade e trabalhos para a Usina de Itaipu.
Meio Filtrante – Como foi o início da história dos filtros no Brasil?
Hercules Guilardi - Não sei ao certo quem começou, se a Irlemp ou a Inpeca (Indústria de Peças Carneiro), mas a diferença é questão de meses. Tenho a impressão que a Irlemp começou um pouquinho antes e logo veio a Inpeca. No início da década de 50, dois irmãos, o João Reinholz e o Francisco Reinholz, tinham uma sociedade com o José Sabó, que era casado com a irmã do João. Pouco tempo depois eles se separaram e o João e o Francisco montaram a Irlemp, que significava Irmãos Reinholz Estamparia e Materiais Plásticos.

MF – Como era a linha de produtos?
HG - Eles começaram fabricando juntas de cabeçote. E como tinham a estamparia, logo veio a idéia de fabricar filtros, que naquela época nada mais era que uma lata perfurada com estopa prensada manualmente, recravada como acabamento. Era aquilo que se fabricava e vendia, porque antigamente era o único produto. Mais ou menos na metade dos anos 50, um diretor da Esso que comprava os produtos da Irlemp disse ao João: “Porque você não vai aos Estados Unidos, pega uma licença da companhia que fabrica para nós com a marca Esso?”. Ele foi e contatou a Purolator, trouxe imediatamente para cá a licença para fabricar os filtros de papel, que até então ninguém sabia o que era. Aí, já por volta de 1954, surgiu um problema: não tinha papel filtrante no Brasil.

MF – E como isso foi resolvido?
HG - Começaram a desenvolver o papel aqui, quem primeiro fez isso foi o Leon Feffer, fundador da Suzano papel e celulose. Feffer inovou o setor de papel e celulose brasileiro na década de 50, com a fabricação de papéis utilizando celulose de fibra curta a partir do eucalipto. Na época, fabricavam dois tipos de papel, um para filtro de óleo e outro para filtro de ar, que na verdade eram o mesmo papel. Quando a porosidade era maior era aplicado em filtro de ar, quando era menor, filtro de óleo. Aí o negócio começou e montaram dentro da Irlemp uma seção da Purolator. Foi exatamente nesse momento que entrei no negócio, em 1958, com 15 anos de idade, ainda garoto. Foi o meu primeiro e único emprego.

MF – Qual foi o resultado?
HG - O sucesso foi tão grande que em 60 fizeram uma joint venture com a Purolator e montaram uma empresa chamada Irlemp/Purolator. A Irlemp fabricava os chamados filtros convencionais, filtros metálicos, tela e todos aqueles os outros filtros metálicos.
A Irlemp/Purolator fabricava os filtros de papel. Isso gerou um capital significativo e construiu-se um prédio, que posteriormente foi adquirido pela Irlemp. O mercado de filtros começou a tomar corpo, oportunidade em que nasciam os concorrentes, com produtos similares, como a própria Inpeca, e depois a Fram, a Mann, e vários outros, de olho nesse nicho de mercado.

MF – Qual foi a estratégia da Irlemp?
HG - Em 66, 68, percebemos que teríamos um bom resultado no mercado que chamamos de equipamento pesado. Aí, nós adotamos uma estratégia diferenciada, uma estratégia que hoje é moderna. O João, muito inteligente, coordenou uma equipe onde destaco a atuação do Francisco Tomas, Diretor Técnico; do João Filho, Diretor de Produção; do nosso Gerente Técnico, Sr. Antonio Carlos; e, principalmente, nosso Gerente Geral de Vendas na época, Sr. Alderige Silva; além da minha participação, desenvolvemos o conceito de célula de produção, sem saber que esse era o nome hoje adotado, para produzir em baixo, médio e alto volume, a preços competitivos. Os nossos concorrentes achavam que era uma loucura fabricar aquela quantidade enorme de itens de filtros. Nem sabíamos que já tinham desenvolvido esse sistema no exterior.
Uma grande colaboração da Irlemp para o setor de autopeças foi dada pelo João Reinholz, como um dos fundadores do Sindicato das Autopeças, que nos primeiros tempos teve participação determinante para a consolidação do segmento no Brasil. O resultado está aí e hoje podemos dizer que aqueles pioneiros tiveram a visão do futuro, própria de grandes empreendedores.

MF – O Sindipeças, junto com o Abraão Kasinski?
HG - Isso mesmo. Ele achava importante a unidade do setor para fortalecer o mercado, trocar experiências. Era um Brasil novo, com tudo por fazer e ninguém tinha muito conhecimento nem na área industrial e comercial, aí surgiram as reuniões e estratégias para o fortalecimento do segmento. Nós, da Irlemp, tivemos uma participação importante no setor de filtros, com a presença sempre marcante do nosso Presidente João Reinholz, e através de seu convite iniciei por volta de 1968 minha participação nas atividades do Sindipeças. Para ele era muito importante a nossa participação nos trabalhos setoriais, pois era uma forma de fortalecer o mercado e, ao mesmo tempo, termos um envolvimento em todo o movimento do setor. Numa ocasião ele me disse: “quero que você participe das reuniões do Sindipeças, acho importante pra você, para a Irlemp e para o setor”. Não era muito a minha área, mas acabei me envolvendo com aquilo e por lá fiquei por mais de 20 anos.
Começamos, por iniciativa da presidência do Sindipeças, a organização de grupos setoriais. O dos fabricantes de filtros foi um dos primeiros e mais atuantes naquela época. O objetivo do Grupo Setorial dos Fabricantes de Filtros era o fortalecimento do setor, através de ações que atendessem os interesses das empresas do Grupo. As primeiras normas de filtros foram criadas lá, tínhamos um know-how razoavelmente bom, boa engenharia, laboratório, ajudamos sobremaneira na elaboração das normas técnicas junto a ABNT, formamos um grupo muito importante naquela época, inclusive com a atuante participação da Fram, Mann, Inpeca, Tecfil, Logan, Donaldson, Puriar, Filtrobras/Filtros Roma, e Lucas/cav.

MF – Quais outras realizações importantes?
HG - Tivemos também a nacionalização da matéria-prima, o papel filtrante. Era todo importado e na época, década de 70, havia uma política pesada de restrição de importação, o famoso depósito de 100% do valor FOB pelo prazo de 180 dias, que equivalia praticamente a pagar duas vezes a matéria-prima. Exigia um grande volume de capital de giro, adicionando elevados custos financeiros, em uma época de juros e taxas elevadas. Criamos uma força de trabalho no grupo setorial e forçamos o governo a flexibilizar a sistemática. Outra atividade importante na época, foi o desenvolvimento de um sistema de acompanhamento de custos para obtenção de aprovação de aumentos de preços junto ao CIP (Conselho Interministerial de Preços). Foi uma época muito difícil para as empresas, a geração atual de administradores de empresas não tem a mínima noção das dificuldades nesta área naquela época. Toda quinta-feira tínhamos que estar no Rio de Janeiro, junto ao Ministério da Fazenda, para representar as empresas de filtros, e mesmo todo o setor de autopeças, para obter a aprovação dos nossos pleitos de reajustes de preços. Muitas empresas que estão em atividade hoje são testemunhas, conseguiram superar aquela fase difícil por causa desse trabalho. A Irlemp teve uma participação muito importante nessa questão, coordenamos o grupo setorial diversas vezes, primeiro o Sr. João, e depois que ele afastou-se dessa atividade acabei assumindo o trabalho, realmente de proteção ao setor.
A Adamas foi uma parceira importante na época da nacionalização do papel filtrante. Com toda a ajuda do setor e seu esforço, teve acesso a tecnologia da Itália. Como importávamos papel para a Caterpillar com exclusividade e também tínhamos que ter papéis diferenciados, trocamos know-how com a Adamas pela exclusividade em alguns tipos de papel e conseguimos fazer esse projeto, também com a assessoria da Purolator nos Estados Unidos. E o Mário Milani da Filtros Fram trabalhou muito naquela época, o Werner da Mann também. Ainda estavam no grupo Edison Oliveira da Puriar, Bartolomeu Gurgel da Tecfil, Eraldo e Julio Carneiro da Inpeca, eu e João Reinholz da Irlemp/Purolator, Ricardo Fundament da Logan, Vitório Ricitelli da Filtrobras/Filtros Roma...

MF – E como estava o mercado?
HG - Além da Irlemp, as principais empresas - não na ordem de grandeza - eram a Mann, Fram, Tecfil, Inpeca, Logan, Metalúrgica Tupã e a Puriar. Só no final dos anos 70 é que chegou a Donaldson. Na Irlemp, já tínhamos uma linha de produtos enorme e um ponto importante, que também fizemos na década de 80, foi introduzir no Brasil o filtro separador de água do óleo diesel, o conhecido Filtro Racor. Fizemos uma joint-venture com a RACOR, sediada nos Estados Unidos, na cidade de Modesto, Califórnia, um produto inédito no Brasil. Hoje é líder de mercado e lembro-me muito bem das dificuldades iniciais para demonstrar a eficiência do mesmo, sendo que hoje é uma referência no segmento de filtração.
Também surgiu a oportunidade em Filtros Industriais, não havia uma produção organizada na época, só faziam filtros automotivos. Pode-se dizer que fomos um dos pioneiros nesse segmento. Nasceu na Irlemp o conceito de desenvolvimento de filtros “especiais”, que nada mais eram os hoje conhecidos filtros industriais. As necessidades eram muito grandes e desafiadoras, a construção da Transamazônica, a ponte Rio-Niterói, Itaipu, projetos grandiosos que fizeram com que nos empenhássemos para atender as necessidades dos nossos clientes. A Irlemp se destacou porque era a única que fazia os chamados Filtros Especiais e/ou Industriais, desenvolvíamos os produtos, fazíamos os protótipos e fabricávamos, conforme a necessidade do cliente. Uma vez ouvi no rádio: “será inaugurada a primeira fábrica de locomotivas no Brasil”, mas nós já fabricávamos filtros de ar aplicados na porta das locomotivas, além do filtro de combustível utilizado pelas locomotivas. Eram produtos diferenciados e utilizados pelas redes ferroviárias da época, Cia Vale do Rio Doce etc.

MF – Como eram as vendas desses produtos?
HG - Eram em baixo volume, mas o pessoal tinha dificuldade em comprar. Lembro quando começamos a fornecer para Itaipu, tínhamos um contrato de exclusividade que foi muito discutido na época, porque achavam que havia outros interesses, mas na verdade nosso contrato com eles foi muito simples. Garantimos o fornecimento de qualquer tipo de produto que eles precisassem, mas em troca queríamos também os produtos de maior volume. E eles toparam. Havia uma máquina que fabricava o gelo para a elaboração do concreto protentido, e que necessitava de água limpa para a elaboração do gelo que seria aplicado junto ao concreto, o consumo era muito pequeno, porém, necessitava de troca periódica - o volume era baixo, mas com grande valor agregado. O contrato de exclusividade durou toda a obra. Outro diferencial era nossa política de formação de Distribuidores. Eu e o Silva tínhamos um comprometimento grande com eles e identificamos uma grande oportunidade do que hoje chamamos de fidelização. Nosso primeiro passo foi mostrar que era possível viver só vendendo filtros, acima de tudo, só da nossa fabricação, já que tínhamos uma linha grande e condição de atender a quase todos os segmentos do mercado. Os representantes sabiam vender, demos um forte treinamento técnico no produto no centro de treinamento na fábrica, num auditório muito bem montado, especialmente para esse fim.

MF - Qual era a metodologia dos treinamentos?
HG - Eram treinamentos curtos, reciclados periodicamente. Tínhamos representantes, distribuidores participando todo mês, todo tempo. Para complementar
a questão organizacional, criamos quase uma cartilha para ensinar como eles tinham que trabalhar. Naquela época, na década de 70, já tínhamos um sistema da margem de contribuição que hoje é consagrado. Mostrávamos os volumes vendidos mensalmente pelo custo, pela venda, e analisávamos as margens por item. Foi um sucesso em termos de administração, na época. Dessa margem tirava-se o custo fixo e tínhamos o resultado, além de um excelente controle de inventário. Então, essas pessoas sem experiência em administração captaram rapidamente o conceito, conseguiram trabalhar com mais contribuições médias e ótimas, praticando preços altamente competitivos na unidade. Isso era um segredo nosso que as pessoas perguntavam: “como vocês conseguem cativar essa rede de distribuição?”. Na verdade, nós dávamos a eles um suporte muito grande em administração, éramos parceiros nos negócios, entrávamos na empresa, olhávamos as finanças, víamos os controles de custos fixos e variáveis, inventários, orientávamos comercialmente e dávamos um grande suporte técnico. Devemos reconhecer o excelente trabalho desenvolvido pela nossa Gerência Geral de Vendas, comandada pelo Sr. Alderige Silva, pois eles ficavam nossos amigos. Até hoje tenho cartas, placas que recebi na época, de pessoas agradecendo. Esse era o segredo do sucesso da nossa rede de distribuição que representava 70% do negócio, os outros 30% eram representados pelo fornecimento ao segmento de equipamentos originais.

Sempre trabalhávamos com ética, o que prezo até hoje. Isso era um diferencial, não praticávamos nada que não fosse ético em termos comerciais e isso fazia um relacionamento e uma parceria fortes, com a confiança que precisávamos. Tínhamos um modelo de gestão interno nosso, fomos os primeiros a ter um sistema de computação realmente integrado. Lembro que investimos 200 mil dólares no final da década de 60, na época era muito dinheiro, compramos equipamentos e um software chamado Labo, que era um MRP, além de todo sistema integrado de contabilidade.

MF – O mérito da Irlemp foi o empreendedorismo?
HG - Com certeza. O mercado estava precisando de produto. Nós mandávamos a engenharia lá, que dizia: “essa peça somos capaz de fazer, adaptar”. Para os produtos convencionais contávamos com a Purolator, que disponibilizava a tecnologia. No nosso catálogo, a designação P era Purolator, outros produtos eram PI, Purolator/Irlemp, que só nós fazíamos e não havia similar nos Estados Unidos, e os IR eram produtos feitos pela Irlemp antiga, identificação que evitava conflito com os produtos internacionais da Purolator. Isso nos ajudou muito, na época a concorrência achava que éramos doidos, com mil e setecentos itens de produtos na linha. Tínhamos preocupação com a qualidade, fabricávamos para a Caterpillar e a exigência era muito grande, isso nos levou a criar laboratórios desde a década de 60, que depois transferimos para as linhas convencionais. Além da Caterpillar, outros clientes importantes eram a Fiat, Atlas Copco, a Massey-Ferguson etc., tínhamos uma liderança grande em tratores. Na linha automotiva, fabricávamos somente para o mercado de reposição, porque a margem era muito pequena, nossa opção era por produtos com maior valor agregado. Fomos fornecedores com marcas próprias para a ESSO, Shell etc.

MF – Como era formado o custo do produto?
HG - O mix era muito grande, na média a matéria-prima participava com 25% do faturamento líquido, 10% de mão-de-obra direta, uns 20% de overhead, depois tinham as despesas administrativas, financeiras. Era mais ou menos essa a estrutura, lembro que criamos um padrão no Sindipeças, para análise setorial de como estava esse equilíbrio. Quando o preço achatava muito, a matéria-prima começava a pesar mais e nós forçávamos para conseguir os aumentos de preço junto ao CIP.

MF - E a jornada de trabalho?
HG - Era um trabalho intenso, 48h semanais. Havia muita hora extra, acho que as empresas tinham dificuldade em planejamento, os trabalhos eram muito improvisados, a produtividade não era alta. Quando a inflação acabou ou reduziu de forma significativa, começou a haver necessidade de melhorar a produtividade, porque até então o preço compensava, tínhamos aumentos quase que semanais. Era uma loucura.

MF – Como era a concorrência?
HG - Menos feroz do que hoje. É algo que sempre existiu e sempre existirá, na minha concepção a base do negócio é a concorrência. O que diferencia as empresas é a forma de encarar a questão. Havia muito respeito entre as empresas do setor.

MF – Como foi o crescimento da Irlemp?
HG - Primeiro tivemos a Irlemp, depois a Irlemp/Purolator. Essas duas viraram uma só em 1968, que se chamava Indústria Brasileira de Filtros Irlemp, porque compramos a parte da Purolator.
Nesse ano montamos a Filtrolub, uma distribuidora.
Na verdade, o nosso laboratório de vendas. Foi a partir dela que se desenvolveram os demais distribuidores. Em 82, fizemos uma joint venture e nasceu a Irlemp/Racor. Nessa época já havia a Racor na Argentina, a Filtros RAMA do Alfredo Rama.
Depois de uns dois anos, a Parker comprou a Racor nos Estados Unidos, viu que tinha um braço no Brasil, negociamos e em 1° de julho de 87 vendemos tudo. Ficamos apenas com a Tampas Click, empresa da família que nasceu em 1969 e que eu esbocei num guardanapo, num vôo do Rio de Janeiro para São Paulo, após uma reunião estressante no CIP, mas isto é outra história.
Quando a Parker comprou, assumi em 1994 a Gerência Geral e me afastei das atividades do Sindipeças. Por questão estratégica, a Parker não tinha na época uma política de aproximação e participação no setor, isso não era tão importante para eles quanto foi para a Irlemp, no primeiro momento.

MF - Você conhece ou ouviu alguma história curiosa ligada a filtros?
HG - Há uma que eu não presenciei, mas ouvi muitas vezes. No início da década de 50, quando começou a indústria automobilística no Brasil, não lembro qual a empresa construiu um jipe, que saiu de São Paulo e foi até o Alaska, basicamente equipado com peças brasileiras. A idéia era mostrar que o Brasil fabricava peças tão boas quanto aos americanos. Eles desmontaram o jipe, chamaram os fabricantes brasileiros e perguntaram: “cada um sabe fazer o que dentro deste conjunto de peças?” A Irlemp entrou nessa jogada e forneceu as juntas de cabeçote.

MF – O que representou o mercado de filtros para você?
HG - Tive a oportunidade de estar no lugar certo, na hora certa, numa empresa pequena que chegou a ter quase 1.200 empregados. Foi a experiência da minha vida, da qual trago conceitos que emprego até hoje. A base foi trabalho com ética, respeito com as pessoas envolvidas no trabalho em todos os níveis, responsabilidade social e, acima de tudo, atender as necessidades conhecidas e não conhecidas dos clientes.