Como um sistema administrativo revolucionou o mundo

por Atsushi Gomi

Conceitos

• Fornecedor é tanto elemento externo ou interno.
• Técnica de Produção diz respeito à técnica da fabricação em si (máquinas e ferramentas).
• Técnica de Manufatura envolve a técnica de produção mais a administração de todo o sistema.
• Pulmão é qualquer estoque no processo
• Desperdício é tudo aquilo que não adiciona valor ao produto ou serviço portanto para o cliente.

Antes da década de 80, na maioria das grandes corporações, especialmente nas americanas, as fábricas eram geridas por executivos não originários do piso de fábrica. O comando estava nas mãos de executivos oriundos do "staff", não muito familiarizados com os processos de manufatura.
Isto trazia como conseqüência uma grande dificuldade da alta gerencia entender a linguagem da gerência do piso de fábrica, trazendo como conseqüência o atraso ou mesmo estagnação da tecnologia em manufatura.
Por exemplo, na década de 60, o uso dos enormes computadores centrais, gerido pelo pessoal de Informática e Pesquisa e Desenvolvimento (MIS e R&D) prometia ser a grande ferramenta gerencial para programação, controle, análise de problemas e tomada de decisões. Infelizmente foi um fracasso pela grande dificuldade na manutenção dos dados. Consumiram muito dinheiro, muito papel, mas trouxeram poucos resultados efetivos.
Os mini-computadores introduzidos mais tarde, trouxeram muito mais resultados como ferramenta de informação e de gestão administrativa.

O despertar de novos conceitos
Mas eis que na década de 80, houve um despertar das grandes corporações do mundo ocidental, principalmente da América do Norte, para algo revolucionário em termos de manufatura que estava ocorrendo no Japão.
A fabricante de automóveis Toyota mostrava ao mundo que deveria se dar importância primordial ao piso de fábrica (Gembá), pois lá estão os problemas bem como a solução para os mesmos.
Mostrava que através de ações simples, muitas vezes sem investimento ou com pouco investimento, poder-se-ia melhorar muito a qualidade dos produtos, reduzir o ciclo produtivo, o inventário do processo - este grande consumidor do capital de giro, enfim, reduzir a grande maioria dos desperdícios, baixando assim os custos e alavancar tremendamente as vendas e os resultados financeiros.
A metáfora criada foi de que as peças em uma linha de produção deveriam fluir como as águas (Nagarê) de um rio sem obstáculos, de modo contínuo, suave, sem parar.
As paradas seriam por causa de problemas, que deveriam ser eliminados completamente através de uma abordagem sistemática, detalhada e contínua para a solução dos mesmos.
A filosofia do sistema japonês de produção atacava de frente todos os desperdícios (Mudá), a inconsistência no processo (Murá) e o esforço desnecessário e excessivo dos colaboradores (Muri). Introduzia o conceito de que a equação correta para definição do preço não seria:
PREÇO = CUSTO + LUCRO
mas,
LUCRO = PREÇO – CUSTO.
Matematicamente as duas equações são as mesmas, mas, filosoficamente existe uma grande diferença. A segunda equação procura mostrar o seguinte: o preço de um produto quem define é o mercado. Para conquistá-lo e ter lucro há que se reduzir os custos. Como? Eliminando todos os desperdícios!
As grandes empresas do mundo, principalmente as multinacionais americanas, sentiram a necessidade urgente de se prepararem para implantar rapidamente a nova filosofia de administração da produção e melhorar a produtividade. Treinamento intensivo foi dado a todos os executivos, mas com maior ênfase para aqueles envolvidos em gerenciamento de fábrica e manufatura. O treinamento envolveu estudo de casos, "workshops", seminários e conferências sobre o tema.
O envolvimento de executivos de outras áreas foi extremamente importante para que todos entendessem os conceitos e a linguagem da "Lean Production" (Produção Enxuta), como foi batizada.
A tarefa foi árdua, pois exigia uma mudança radical de atitude, comportamento e absorção de uma cultura totalmente nova de gestão administrativa.
Foi nesta época, em 1981, que o autor teve a oportunidade de ir ao Japão participar de conferência e "workshop" sobre o tema com mais vinte executivos de vários paises. Vimos "in loco" o sistema Toyota de produção visitando as fábricas da Toyota em Kamigo e Tsutsumi. O que vimos em termos de planejamento, automatização, racionalização no uso da mão da obra e eliminação de desperdícios foi algo jamais visto nem mesmo na maior economia do mundo, os Estados Unidos, e nem nos paises europeus. Em 1982, o autor voltou novamente ao Japão para visitar várias fábricas para melhor entender o sistema. A descrição do que vimos seria interessan-te, porém, não pertinente para este artigo.

Recomendações
Alguns pontos importantes para a melhoria da produtividade são pertinentes e de valia para qualquer empresa, portanto achamos que valeria a pena enumerarmos aqui. Algumas ações importantes para eliminar desperdícios e reduzir custos:
1. Reduzir o inventário através da redução dos estoques de matéria-prima, do material em processo reduzindo as peças entre operações. O ideal é o fluxo de apenas uma peça ao longo do processo, fazendo o operador andar com a peça na mão sempre que for possível (One Piece Flow). Finalmente, reduzir o estoque de produtos acabados. O inventário é um dos maiores consumidores do capital de giro, portanto todos os esforços deverão ser feitos para reduzi-lo;
2. Melhorar o arranjo físico das máquinas para permitir um fluxo contínuo das peças;
3. Reduzir o número de pulmões no processo;
4. Evitar a produção por lotes;
5. Reduzir ou eliminar inspeções através da qualificação de fornecedores, tanto externos como internos. Projetar e construir Poka Yokes (Dispositivos para evitar erros humanos, pois o homem é único animal que erra);
6. Reduzir os tempos de preparo das máquinas;
7. Desenvolver a formação de operadores multifuncionais (Habilitação múltipla);
8. Antes de aumentar o número de colaboradores, verificar se não há meio de evitar, através de melhor distribuição das tarefas;
9. Não confundir movimento com trabalho. Todos os movimentos desnecessários deverão ser eliminados;
10. Projetar e construir sistemas flexíveis;
11. Reduzir o número de fornecedores;
12. Reduzir a burocracia gerando apenas relatórios que sejam úteis na solução de problemas ou trabalhos posteriores;
13. Treinar, treinar, treinar!

Conclusão
Vários exemplos, fora do Japão, têm mostrado que o sistema funciona. Nossa experiência, no Brasil, mostrou sucesso, principalmente na linha de montagem. Mas, exige muita aplicação, disciplina, perseverança, continuidade, sem pular etapas na aplicação das várias ferramentas para a implantação das recomendações acima.
A mídia tem mostrado com freqüência que a Toyota vem conquistando continuamente novos mercados. Isto mostra que o produto tem ido de encontro ao conceito de valor do consumidor.
No mundo globalizado e extremamente competitivo em que vivemos, vencerá aquele que tiver maior capacidade criativa, maior flexibilidade, e apresentar um produto com maior VALOR ADICIONADO para as necessidades do cliente, com qualidade, preço, rapidez na criação e no atendimento, quer na venda ou no pós-venda.

Bibliografia

• Schonberger, Richard-World Class Manufacturing-The Free Press-Div. of Macmillan Inc.
• Kanban-Just In Time at Toyota -  Productivity Press-Cambridge, Mass., Norwalk, Conn.
• Suzki, Kiyoshi-The New Manufacturing Challenge-
• The Free Press-A Division of Macmillan Inc., New York
• Imai, Massaaki-Gembá Kaisen, Estratégias e Técnicas do Kaisen no Piso de Fábrica-S. Paulo - IMAM, 1996
• Shingo, Shigeo-Zero Quality Control; Source Inspection and Poka Yoke System p Productivity Press, Cambridge, Mass.
• Lean Production = Notas e Apostilas de treinamento no Sistema Toyota de Administração – Farmington, Conn., USA
• Crosby, B. Philip – Quality Is Free, The Art of Making Quality Certain – A Mentor Book, New American Library-New York and Scarborough, Ontário, Canada
• Pascale, Richard Tanner and Athos, Antony G. – The Art of Japanese Management, Application for American Executives-The Warner Book, P.O.Box 690, New YorkpN.Y. 10019
• Hayes, Robert H. and Wheelwright, Steven C.- Restoring our Cpmpetitive Edge, Competing Through Manufacturing – John Wiley & Sons, 1984
• Revista Exame-Exemplar especial de 30/01/2008.
• É bastante oportuno mencionar aqui dados do número especial publicado pela revista EXAME de 30/01/2008.
• A Toyota com o mesmo número de veículos vendidos da GM, 9.3 Milhões , obteve um lucro de US$ 13,9 Bi, no ano fiscal findo em 31/03/2007 contra  um prejuízo de US$ 1.9 Bi da concorrente no ano findo 12/0302007. No mesmo período a Ford, outra gigante no ramo, também experimentou um prejuízo de US$ 12,6 Bi.

Atsushi Gomi 73 anos, possui larga experiência em administração e racionalização de piso de fábrica, adquirida em 38 anos de serviços prestados à multinacional americana. Atua hoje no comércio e é também consultor autônomo na área industrial. É formado em Engenharia Metalúrgica pela EPUSP e pós-graduado em Administração de Empresas pelo Instituto Mackenzie.