Empresas de controle familiar enfrentam desafios peculiares e mais complexos que as empresas não familiares. Pesquisas revelam que 65% das empresas que desaparecem no mundo tem como causas principais: conflitos pessoais e financeiros. Nepotismo, falta de meritocracia, falta de uma visão comum, senso de legado e um sistema estruturado de governança.
Independente do estágio que uma empresa familiar se encontre, existem três pilares que demandam atenção; a propriedade, o negócio e a família. Cada um com motivações diferenciadas, a família demanda união e integração, o negócio demanda gestão e resultados e a propriedade demanda retorno do investimento e uma governança eficaz para garantir a perenidade do negócio familiar.
Para lidar com fatores complexos e desafiadores inseridos em um contexto de mudanças, se faz necessário um plano de desenvolvimento para a família empresária que tenha em sua estrutura 3 tópicos que se desdobrarão em muitos outros de acordo com as demandas de cada empresa familiar. Para endereçar esta importante questão a Comunicação, Educação e Processos se fazem necessários.
A comunicação existe naturalmente entre os familiares mas quanto mais transparência, igualdade e clareza nas informações, maior será a coesão, confiança e sinergia entre os seus membros.
A educação demanda afeto. Freud dizia que ensinar é uma missão impossível, o que pode ser feito é motivar o outro a aprender via afeto.  O afeto contribui para uma autoestima saudável, faz com que errar faça parte do processo de aprendizado, estimula a criatividade, a inovação e o protagonismo na transformação do conhecimento.
No item processos é preciso entender que a Governança Coorporativa, Jurídica e Familiar andam juntas e estabelecem as diretrizes, regras, normas, rotinas e políticas da familia na inter-relação com a empresa e propriedade.
Imagine que temos um empreendedor fundador que iniciou a empresa com muita garra, determinação, visão de negócio e perseverança, nada foi fácil no momento que resolveu acreditar no seu sonho e fazer acontecer. Ele entendia do seu negócio profundamente e valorizava cada centavo que entrava no seu caixa. Soube administrar seu negócio e consolidar um nome no mercado.
Os anos passaram, este fundador casou-se e a família cresceu. Sua esposa cuidava da educação dos filhos e da logística da casa. Sua importante função foi orientar os filhos transmitindo os valores e crenças da família.
É importante entender que este casal, considerado primeira geração, inicia não só uma empresa mas uma instituição familiar com histórias inspiradoras repletas de valores, princípios e crenças. Se buscarmos como referência as histórias dos fundadores de grandes empresas familiares como Votorantim, Gerdau, Organizações Globo, RBS, COPAG, muitos serão os exemplos da primeira geração inspirando seus filhos e demais gerações.
Para a continuidade deste legado familiar será preciso criar um ambiente propício ao aprendizado e ao desenvolvimento. Uma reflexão interessante é pensar na família como um ativo.
Ativo relacional, político, social e intelectual. Onde cada membro aportará seus talentos, seu conhecimento, seus relacionamentos contribuindo para o fortalecimento do patrimônio desta família. Para que isto ocorra é preciso descobrir os pontos fortes, os talentos, interesses e habilidades dos membros da família para alocá-los da melhor forma possível. Não necessariamente na empresa familiar mas sempre em conexão estratégica com a família. Desta forma, a geração de valor humano, intelectual e financeiro estará preservada.
Para preparar as empresas familiares para o futuro é preciso entender que o processo de desenvolvimento humano demanda tempo e o planejamento educacional dos herdeiros deve acontecer de forma estratégica, responsável e com bastante antecedência.

Mary Nicoliello Responsável pela plataforma de desenvolvimento de pessoas da FazINOVA. Professora da Fundação Dom Cabral e da Business School SP. Especialista em Gestão Estratégica de Empresas Familiares. Graduada em Psicologia, com MBA em Gestão de Pessoas e Organizações – UFRJ. Possui certificação internacional em Coaching Integrado pelo ICI - Integrated Coaching Institute. Foi gerente de inovação e qualidade no Laboratório de Negócios SSJ e responsável pelo Programa de Desenvolvimento de Sucessores na Votorantim Participações.