Giovanna Riato, AB

“É preciso manter um olho no peixe e outro no gato.” Na visão de Adriano Rish, presidente da Cummins Brasil, o ditado popular expressa a competência necessária para liderar uma organização do setor automotivo durante a atual crise. “Precisamos olhar o agora e o futuro ao mesmo tempo. O agora é pensar no que devemos fazer imediatamente para chegarmos vivos do outro lado da ponte. Já o futuro é a preocupação do que precisamos para prosperar lá na frente.”, resume.

Nomeado para o cargo auge da pandemia de Covid-19, em março de 2021, o executivo participou de reunião exclusiva a presidentes para comentar os resultados da pesquisa Liderança do Setor Automotivo, feita por Automotive Business em parceria com a Mandalah e com a MHD Consultoria.

O estudo ouviu 1.894 profissionais do setor para entender o perfil, visão de futuro, desafios e efeitos que a pandemia teve sobre os executivos e executivas em posição de tomada de decisão do segmento.

A seguir, leia as principais análises de Rishi sobre os resultados do estudo. 

A pesquisa mostra a baixa diversidade da liderança das empresas automotivas, que é predominantemente branca e masculina. Há, ainda, um grupo de 23% dos profissionais respondentes que admitem não ter interesse no tema diversidade e inclusão. Qual é a sua análise sobre o tema?

Na Cummins, estamos engajados nesse tema há bastante tempo. Mesmo na presidência, continuo como líder do conselho de diversidade da América Latina. Hoje, felizmente, no meu staff direto é metade feminino. 

Temos visto que todas as empresas estão trabalhando diversidade de alguma forma e a verdade é que, por mais que as organizações coloquem muita energia, os resultados ainda frustram um pouco pensando na representatividade que gostaríamos de ter. 

Percebemos que, muitas vezes, falta senso de responsabilidade e objetivo. Porque, no final, o tomador ou tomadora de decisão é a liderança e, muitas vezes, esse grupo não está com nível elevado de comprometimento com o tema. Estamos trabalhando para mudar essa questão. Eu mesmo acabei de ser promovido e já tenho duas pessoas de grupos subrepresentados que serão preparadas para me substituírem no futuro.

E o que impede as lideranças de se comprometerem mais com o tema?

Como em um jogo de xadrez, é preciso antecipar movimentos. Na hora de contratar e promover, olhamos para o que chamamos de habilidades não negociáveis, para aquilo que a pessoa realmente precisa para assumir a posição. Implementamos um conselho de diversidade para analisar promoções para gerência e diretoria. O objetivo é eliminar que vieses inconscientes influenciem o processo.

Estamos movimentando toda a organização e por isso que eu digo que o processo frustra: leva mais tempo do que gostaríamos para colher resultados. Estamos em transformação, mas isso não acontece de um dia para o outro.

Curiosamente, a pesquisa mostra que há uma atitude positiva da liderança mesmo diante da pandemia, com sentimento de resiliência, apesar do período de forte pressão e esgotamento com o home office e o cenário de baixa previsibilidade. Qual é a postura certa para esse momento?

De fato estamos vivendo essa sensação de resiliência, mas não é algo que vem de graça. Gera uma carga. Nesse momento, também é muito importante a habilidade de demonstrar vulnerabilidade, principalmente vindo da liderança. 

Tivemos essa mudança cultural de, ao menos parte das pessoas, trabalharem de casa, mas muitas vezes isso veio acompanhado da sobrecarga de afazeres domésticos e, por meio das telas, só mostramos o mundo perfeito. É preciso criar esse espaço para que as pessoas contem o que estão passando do outro lado, para que se vulnerabilizem. Precisamos abrir espaço para o lado pessoal.

sta edição da pesquisa mostrou um foco muito maior da liderança no longo prazo, que é uma mudança importante em relação à edição de 2019 do estudo. Há uma preocupação maior em construir soluções para o futuro. Como você avalia esse desafio?

É aquela necessária capacidade de manter um olho no peixe e outro no gato (risos). Você precisa cuidar do fluxo de caixa para o agora, mas também para garantir oportunidades de investimentos para o futuro. É um desafio para qualquer liderança navegar por uma transição de matrizes energéticas e de muitas outras questões que ninguém sabe ao certo em que ritmo vai acontecer.

É curioso porque, até essa crise, tínhamos uma série de mapeamentos para prever situações que poderiam representar uma disruptura no negócio. Mas uma pandemia não estava no nosso radar. Agora, de alguma forma, isso nos torna mais preparados para prever novas crises no futuro.

Precisamos olhar o agora e o futuro ao mesmo tempo. O agora é pensar no que devemos fazer imediatamente para chegarmos vivos do outro lado da ponte. Já o futuro é a preocupação com o que precisamos para prosperar lá na frente.

Nesta terceira edição da pesquisa, vemos um movimento positivo em relação ao compromisso das lideranças com um propósito organizacional. Qual é a sua análise sobre esse tema? 

Temos o propósito de melhorar a vida das pessoas, garantir um mundo mais próspero. Se fabricamos geradores e motores, produzimos componentes de alta tecnologia. No fim do dia, precisamos achar um caminho para tirar esse propósito do quadro da parede da empresa e viver ele no dia a dia.

E é isso que fazemos. O propósito é algo que nos guia para tomar decisões estratégicas. Por exemplo, temos geradores que operam em hospitais, que é algo essencial. Então, no auge da pandemia, quando precisamos ponderar sobre parar ou não algumas operações, entendemos que essa era essencial, é prosperidade para a sociedade.

Entram nesse aspecto também as nossas ações de responsabilidade corporativa. Não podemos pensar em um mundo mais próspero sem diminuir a desigualdade ou pensar no meio ambiente. E, como estávamos falando antes, também não existe um mundo mais próspero sem diversidade, equidade e inclusão. Em resumo, a conexão clara com um propósito ajuda na tomada de decisão.